많은 기업들이 전략의 실행력을 향상시키기 위해 기업문화 혁신에 노력을 기울이고 있다. 조직 변화를 추진했던 선진 기업들의 선례들을 살펴보면, CEO의 역할이 기업문화 혁신의 핵심 요소로 판단된다. 기업문화 혁신에 성공한 CEO들의 사례를 통해 새로운 조직풍토를 만들기 위해 필요한 성공 비결을 살펴 본다.
3M, 존슨앤존슨 등 선진 기업들의 경우, 훌륭한 기업문화로 인해 성공을 거두었다고 자랑스럽게 밝히곤 한다. 이들 기업은 창업주가 제시한 가치와 전통을 모범으로 삼아 좋은 기업 풍토를 유지하고 개선하기 위해 오랫동안 노력해 온 경우가 많다.
반면 기존의 기업문화가 오히려 장애로 작용하는 기업도 많다. IBM, 홈데포 등 선진 기업들도 과거의 성공 경험에 안주하여 새로운 사업에 진출하지 못하거나, 업무 혁신 추진에 애로를 겪고 성과 하락의 위기에 몰리기도 하였다.
경직된 기업문화로 인해 어려움을 경험하고 있는 CEO 입장에서는 사업 구조의 변화보다 구성원들의 사고와 행동, 즉 조직 풍토를 어떤 식으로 바꿀 것인가가 여간 큰 고민이 아닐 수 없다. 그러나, 안타깝게도 과거 기업 풍토를 탈바꿈하여 기업의 성공에 이르렀다고 회자되는 경우는 많지 않은 것이 현실이다.
최근 방한한 경영의 대가 톰 피터스는 “기업이 스스로 문화를 바꾸기란 쉽지 않은 일이다. 성공적인 기업문화 혁신을 위해서는 창의적인 인재들의 사고와 행동이 확산될 수 있도록 CEO가 든든한 수호자 역할을 해 주어야 한다.”고 주장하였다. 수 많은 기업들의 혁신을 주도한 전문가 관점에서 볼 때, 구성원들의 변화를 이끌어내는 동인은 결국 CEO의 몫이라는 주장이다.
기업문화의 혁신을 도모하고 있는 CEO 입장에서 무엇을 어떻게 해야 하는지 궁금할 수 밖에 없다. 본고에서는 기존의 조직 관행을 타개하고 혁신에 성공한 CEO들의 사례를 통해 새로운 문화 창출의 성공 비결이 무엇인지 살펴 본다(<표 1>참조).
사례 1: IBM을 재건한 루 거스너
세계적으로 존경받는 기업 중 하나였던 IBM은 1990년대 초 심각한 위기에 직면했다. 주력 사업의 성과가 3년 사이에 절반 수준으로 하락했을 뿐만 아니라, 회사 안팎에서는 IBM의 몰락을 예견하기도 했다. 패전 위기 상황에 구원 투수로 등장한 루 거스너는 저조한 실적에 앞서 관료적 문화로 대표되는 심각한 대기업병이 현 IBM의 가장 큰 문제라고 진단하고 이를 치유하기 위해 많은 노력을 기울였다.
실제로 거스너 이전에는 다른 부서가 협조를 요청해도 관행적으로 협조를 하지 않는 경우가 빈번했다. 부문별로 내부에서만 이해 가능한 전문 용어를 만들어 쓰다 보니, 다른 부서 사람들은 서류만 봐서는 쉽게 이해할 수 없었다. IBM의 관료주의적 문화는 부서간 장벽을 더욱 높게 만들고 있었다. 업무 처리 절차의 각 단계마다 형식적인 규정들이 복잡하게 얽혀 있었다.
이처럼 회복 불가능한 것처럼 여겨졌던 IBM을 재건하기 위해 거스너는 조직문화 혁신에 초점을 맞추었다. 우선 보상의 체계를 바꾸어 조직 간에 벌어지는 이기적인 행동을 줄이는데 힘을 기울였다. 거스너는 IBM 전체의 실적에 맞추어 부서와 개인의 인센티브를 결정하는 체계를 도입하였다. 부서의 이익이 아닌 전체의 이익을 높이기 위해 부문 이기주의를 버리고 서로 협력해야 한다는 시그널을 구성원들에게 알린 것이다. 이 때를 두고 거스너는“팀 활동에 보상하는 문화를 어떻게 만들것인가 그 고민을 해결하였다. 우리는 이제 인센티브 제도를 바꾸어 조직문화를 변화시키는 노하우를 터득했다.”고 회고하였다.
다음으로 IBM의 부활을 위해 거스너가 실행에 옮긴 것은 다시 고객을 중시하는 풍토를 만드는 것이었다.“1993년 봄, 내가 했던 가장 큰 일은 시장에 다시 관심을 집중시키는 것이었다. 이것만이 성공의 척도라고 생각했다. 나는 만나는 사람마다 붙잡고, 고객이 IBM을 운영하는 것이고, 고객 관점에서 IBM을 재건설해야 한다고 재차 주장했다.”고 거스너는 강조하였다. 이외에도 그가 추진한 문화의 혁신 방향은 1993년 9월 전세계 IBM 직원에게 보낸 ‘8원칙(<표 2> 참조)’에 잘 나타나 있다.
거스너는 회고록에서“10년 가까이 IBM에 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다…문화적 요소들이 그 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다.”고 할 정도로 문화 변화를 중시하였다. 거스너는 사업과 조직문화의 변화를 연계하여 회사를 되살리는데 성공하였을 뿐만 아니라, 새로운 기업문화가 뿌리깊이 자리잡도록 하였다.
사례 2: 홈데포의 경영체계를 구축한 로버트 나델리
1978년 아틀란타의 작은 점포에서 출발한 홈데포는 유통회사 중 가장 짧은 기간에 매출 500억 달러에 이르는 성장을 이루어냈다. 그러나 방만한 기업 경영으로 회사의 수익과 매출 성장이 정체되었고, 결국 이사회는 경영체계의 재구축을 위해 2000년 말 로버트 나델리를 영입하기로 결정했다. 나델리에게 주어진 사명은 성장의 원동력이었던 ‘자영업자 방식’의 기업가 정신을 훼손하지 않으면서 고객에게 체계적인 서비스를 제공할 수 있는 기반을 마련하는 것이었다.
나델리가 홈데포에서 접한 첫번째 문화적 충격은 자유방임적인 경영 풍토였다. 과거의 홈데포는 체인점을 소유한 자영업자들의 연합체와 다름이 없었다. 이른바 ‘카우보이 문화’로 대변되는 자율적인 회사 분위기는 본사를 ‘가맹점 지원 센터’라고 부르는 데서 쉽게 알 수 있었다. 상황이 이렇다 보니 당시 1,100여 개에 이르는 점포장에게 인사말을 전할 수 있는 e메일 시스템조차 없었던 것은 당연했다.
홈데포는 성숙기를 지나면서 ‘성장통’을 앓기 시작했다. 복잡하게 얽힌 물류체계는 낭비 덩어리가 되었고, 직원들은 체계적인 매뉴얼과 교육도 없이 제각각 고객을 대응하고 있었다. 이로 인해 고객들의 불만은 증가하고 있었다.
유통업의 경험이 없었던 나델리는 우선 가맹점 사장들을 현장에서 만나 대화를 나누고, 매장에서 판매사원들로부터 의견을 듣는 철저한 현장 경영을 실천하였다. 1년여 동안 가맹점을 순방하면서 현장의 문제점들을 여과 없이 정책에 반영하여 새로운 경영체계를 구축하는데 활용하였다. 우선 자율적으로 이루어지던 구매를 중앙집중식으로 바꾸었다. 구매조직과 절차의 통합을 전격적으로 추진하면서 비효율적인 구매가 줄게 되고, 재고 오류가 최소화되어 실질적인 재무 개선 효과가 나타나게 되었다. 점포 별로 운영되던 인재 관리 시스템을 통합하면서 150여 종에 달하던 평가 양식이 단일화되어 비용도 절감했을 뿐 아니라, 사원 중에서 리더를 선발, 육성하게 되면서 좋은 인재 Pool을 확보할 수 있게 되었다. 경영체계를 통합하는 과정에서 조직도 중앙집권식으로 변경하였다. 그러나 기업가 조직 풍토를 유지하기 위해 계층을 늘리지 않고, 오히려 수평적인 조직 구조로 편성하였으며, 각 부서가 자율적으로 처리할 수 있는 권한을 명확히 정의하였다.
그러나, 변화의 과정에서 구성원들의 적잖은 저항이 따르기도 하였다. 물류체계를 재조정하면서 점포를 매각하고 인력 구조조정을 단행하였으며, 구매 권한을 본사로 집중시켰다. 그 결과 점포 관리자들이 본사에 몰려와 시위를 하기도 하였다. 그러나 나델리는 새로운 경영체계가 효과를 거두기까지 일관되게 정책을 추진하였다.
끊임없는 혁신을 추진한 결과 홈데포는 2000년과 2002년 사이에 매출이 30% 성장하였고 포천 500대 기업 중 18위를 차지하는 성과를 거두었다. 나델리가 일으킨 변화 중 가장 중요한 성과는 “네 맘대로 하세요”식의 사고와 행동을 바꾸어 홈데포가 지속적으로 성장할 수 있는 기반을 마련하였다는 것이다.
사례 3: GE의 성장 엔진을 만들어 가고 있는 제프리 이멜트
GE의 잭 웰치 전 회장이 3명의 최종 후보 가운데 제프리 이멜트를 차기 회장으로 선임하였을 때만 해도 사내외에서는 GE의 미래를 낙관하기 어렵다는 시각이 만만치 않았다. 그러나 6년이 지난 지금, 2001년에 비해 65%이상 규모 성장을 이루고 두 배 이상의 이익을 창출한 이멜트에 대해 찬사를 보내지 않는 사람은 드물다. 이러한 성과 창출의 배경에는 ‘성장’과 ‘혁신’을 추진하기 위해 이멜트가 만들어낸 창조적인 기업문화가 원동력이라 할 수 있다.
변화된 회의 문화가 이를 증명하고 있다. 이멜트 회장 초기에 신사업 전략 회의에서 한 팀장이 분위기에 압도 당하여 제대로 발표를 이어나가지 못하였다. 이 때 “이제 GE는 과거의 GE가 아닙니다. 생각하고 있는 바를 자유롭게 얘기하세요. 틀려도 좋습니다.”고 이멜트가 이야기 하였다. 이전에는 상상하기 어려웠던 자유로운 토론 분위기가 조성되었고, 이후 전사에서 열린 신사업 토론회는 편하고, 격렬하게 진행되기 시작했다고 GE의 한 마케팅담당 임원은 회고하였다.
이멜트 회장은 과거 GE가 추진하였던 사업 구조조정과 운영 혁신만으로는 성장의 한계에 도달하였다고 진단하였다. 지속적인 성장을 위해서는 글로벌화를 통해 신흥시장에서 사업을 확장하는 한편, 창의적인 도전을 통해 새로운 사업을 발굴해야 한다고 생각했다. 이에 매년 8%의 성장 목표를 설정하고 신사업, 신제품 발굴에 총력을 기울였다. 창의적인 사업 추진을 위해 우선 ‘상상력 혁신(Imagination Breakthrough)’라는 프로그램을 마련하여 리더들이 사업에 대한 아이디어를 내고 실행계획을 수립할 수 있도록 지원하였다. 또한 직원들의 아이디어를 사업화할 수 있는 신사업/마케팅 프로세스(CECOR)를 매뉴얼화하여 전사적으로 전파하기도 하였다.
한편 고객과 시장을 중시하는 마케팅 체계를 구축하는데 노력을 기울였다. 외부로부터 유능한 마케터들을 직접 영입하는가 하면, Chief Marketing Officer 조직을 편성하여 마케팅 전략을 총괄하도록 하였다. 또한 마케팅이 강한 P&G와 같은 회사를 벤치마킹하여 시장에 민감하게 반응할 수 있는 노하우를 습득했다. 이제 GE는 신속하고 강한 실행력을 바탕으로 경쟁력을 키워오던 기반 위에 창의와 고객중심의 기업문화를 덧붙여 성장의 가속도를 더하고 있다.
사례 4: 듀폰에 새로운 길을 제시한 잭 크롤
1991년 당시 듀폰의 CEO였던 잭 크롤에게 한 통의 편지가 날아들었다. 편지는 “듀폰과 거래를 하다보면 우리도 망할 것 같기 때문에 20여 년동안 유지해 오던 거래관계를 청산해야 되겠다.”는 내용으로 시작하고 있었다. 게다가 “듀폰은 계층이 너무 많아 클레임을 제기해도 해결될 기미를 보이지 않는다.”는 말로 마무리하고 있었다. 크롤은 심각한 위기의식을 가지고 듀폰의 미래를 위해 혁신을 추진해야 하겠다는 다짐을 하게 되었다.
오랫동안 안정된 성장을 지속해 오던 듀폰은 심한 인사 적체로 인해 중간 관리층이 비대해졌고, 고객의 목소리가 경영층에까지 전달되는데 많은 시간이 걸렸다. 사업부마다 재무, 엔지니어링, 인적자원관리가 다른 방식으로 이루어지고 있어 일하는 방식이 다르다 보니, 부문간 협력은 기대하기 힘든 상황이었다. 크롤은 관료적 문화를 혁신하기 위해 우선 조직의 군살빼기부터 착수하였다. 이후 대대적인 인력 구조조정 프로젝트가 추진되었다. 이를 통해 듀폰은 생산성을 높일 수 있었을 뿐만 아니라 고객에게 대응하는 속도를 획기적으로 높일 수 있었다.
크롤은 이에 만족하지 않고 더 나아가 고객에게 책임감을 갖는 기업문화를 만들어 내는데 초점을 두었다. 사업부문과 개인이 달성한 생산성이나 이익을 토대로 인센티브의 60%를 지급하는 보상체계를 도입하였다. 이전에는 전직원이 회사의 성과를 동일하게 공유했던 데 비해 부서와 개인이 책임을 다하면 더 좋은 보상을 받을 수 있다는 메시지를 받게 된 것이다. “우리는 이제 완전히 다른 세상에 살게 되었다.”는 직원들의 말처럼 고객의 불만에서 비롯되었던 조직혁신을 통해 듀폰은 기업병을 치료할 수 있는 기회를 맞이하게 되었던 것이다.
새로운 기업문화를 창출한 CEO의 비결
앞서 제시한 CEO들은 기업 혁신을 위해 전략, 조직 구조 변화 못지 않게 문화 혁신을 강조하였다. 이들이 기업문화 혁신에 성공하게 된 비결을 살펴보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다.
첫째, 고객을 최우선으로 생각한다는 점이다.
무엇보다도 고객에게 어떠한 가치를 제공할 것인가에 초점을 두고, 구성원들에게 끊임없이 고객만족을 위한 목표를 제시하여 이를 달성하도록 지원하였다. 때로는 많은 시간을 현장에서 고객들과 대화하면서 고객의 요구를 직접 파악하는가 하면, 근본적인 사업 방식을 바꾸어 고객 중심의 솔루션 사업체제로 탈바꿈하기도 하였다. 고객과 시장의 요구를 중심으로 업무를 수행할 수 있도록 매뉴얼을 만들어 고객을 이해하지 않으면 일을 할 수 없도록 환경을 조성하였다.
둘째, 1~2년이 아닌 장기적인 관점에서 지속적으로 기업문화 혁신을 추진했다.
루 거스너는 퇴임할 때 “나는 5년이면 IBM의 기업문화가 바뀔 것으로 기대하였다. 그러나 10년이 지난 지금까지 문화를 혁신하고자 노력하였으나, 지금도 절반 정도 밖에 변화하지 못한 것 같다.”고 말하였다. 문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속해서 당겨야만 한다. 어느 순간 손을 놓아버리면 원래 자리로 되돌아가 버리거나 오히려 악화되기도 한다. 의지를 가지고 지속적으로 문화의 변화를 강조하는 것이 가장 중요한 성공요인이라 할 수 있다.
셋째, 변화의 방향에 맞추어 제도, 경영 시스템을 일관되게 변화시켰다.
방만한 기업문화를 체계가 잡힌 풍토로 바꾸기 위해서 우선 구매를 통합하였던 나델리의 사례처럼 변화는 현장의 업무 속에 반영될 때 실행력을 가질 수 있다. 현장에서 일하는 방식을 바꿀 수 있도록 제도나 시스템을 연계하여 개선해주지 않았기 때문에 문화 혁신들이 캠페인이나 상투적인 구호로 그치게 되는 경우가 많다. 물론 시스템만 모방한다고 변화가 일어나는 것은 아니다. 시스템 개선을 통해 변화가 지속적으로 현장에서 실행될 수 있도록 만들어야 기업 체질 변화를 도모할 수 있다.
넷째, 보상 체계의 변화를 함께 이루어 왔다는 것이다.
부문간 이기주의가 극심했던 IBM의 경우, 구성원들의 인센티브를 결정할 때 회사가 이룩한 성과를 반영하도록 개선하여 상호 협력을 촉진하는 효과를 거두었다. 듀폰의 경우에는 반대로 고객으로부터 달성한 개인 성과를 반영하는 인센티브 체계를 통해 관료화된 사원들의 도전정신을 일깨웠다. 문화는 가치 즉 행동의 기준을 제시하는 것이므로 어떤 행동에 대해 회사가 당근을 주는지, 채찍을 때리는지에 따라 기업문화가 결정된다. 변화의 방향에 적합하게 보상 체계를 바꾸어 주는 것이야 말로 핵심 성공요인이라 할 수 있다.
마지막으로 변화의 전 과정에 있어 솔선수범하는 모습을 보였다.
구성원들은 리더의 의사결정을 보고 리더가 무엇을 중요한 기준으로 생각하는지 알게 된다. 결국 조직 분위기를 바꾸려면 리더 자신의 행동을 바꾸어야 한다. 기업문화의 개념을 최초로 제시한 에드가 샤인 역시 “문화를 창조하고 정착시키는 메커니즘에서 가장 중요한 것은 리더 자신의 말과 행동이다. 특히 리더가 관심을 기울이고, 평가하고, 질책하고, 포상하고 벌하는 것이 무엇이냐에 따라 기업 풍토가 변화한다.”고 주장한 바 있다(<표3 참조>).
존슨앤존슨에서는 회사 전체에 영향을 미치는 중요한 사안에 대해서는 CEO 개인의 판단이 아닌 회사의 가치(Credo)에 따라 결정한다고 한다. CEO가 선포한 경영이념이 액자 속의 문구로만 남지 않게 하려면 CEO가 앞장서서 경영이념에 따라 의사결정하는 모범을 보여야 한다.
지금까지 우리는 대기업의 문화 혁신에 성공한 CEO들의 사례를 통해 그 비결을 살펴보았다. 우리 기업들도 사업 환경 변화에 적극 대응하고 세계 일류 기업의 사업 구조와 업무 체계를 갖추기 위해 노력을 기울이고 있다. 이제 우리 기업들 중에서도 문화의 DNA 혁신에 성공한 베스트프랙티스가 나오기를 기대해 본다. <끝>
출처: 주간경제 912호
경직된 기업문화로 인해 어려움을 경험하고 있는 CEO 입장에서는 사업 구조의 변화보다 구성원들의 사고와 행동, 즉 조직 풍토를 어떤 식으로 바꿀 것인가가 여간 큰 고민이 아닐 수 없다. 그러나, 안타깝게도 과거 기업 풍토를 탈바꿈하여 기업의 성공에 이르렀다고 회자되는 경우는 많지 않은 것이 현실이다.
최근 방한한 경영의 대가 톰 피터스는 “기업이 스스로 문화를 바꾸기란 쉽지 않은 일이다. 성공적인 기업문화 혁신을 위해서는 창의적인 인재들의 사고와 행동이 확산될 수 있도록 CEO가 든든한 수호자 역할을 해 주어야 한다.”고 주장하였다. 수 많은 기업들의 혁신을 주도한 전문가 관점에서 볼 때, 구성원들의 변화를 이끌어내는 동인은 결국 CEO의 몫이라는 주장이다.
기업문화의 혁신을 도모하고 있는 CEO 입장에서 무엇을 어떻게 해야 하는지 궁금할 수 밖에 없다. 본고에서는 기존의 조직 관행을 타개하고 혁신에 성공한 CEO들의 사례를 통해 새로운 문화 창출의 성공 비결이 무엇인지 살펴 본다(<표 1>참조).
사례 1: IBM을 재건한 루 거스너
세계적으로 존경받는 기업 중 하나였던 IBM은 1990년대 초 심각한 위기에 직면했다. 주력 사업의 성과가 3년 사이에 절반 수준으로 하락했을 뿐만 아니라, 회사 안팎에서는 IBM의 몰락을 예견하기도 했다. 패전 위기 상황에 구원 투수로 등장한 루 거스너는 저조한 실적에 앞서 관료적 문화로 대표되는 심각한 대기업병이 현 IBM의 가장 큰 문제라고 진단하고 이를 치유하기 위해 많은 노력을 기울였다.
실제로 거스너 이전에는 다른 부서가 협조를 요청해도 관행적으로 협조를 하지 않는 경우가 빈번했다. 부문별로 내부에서만 이해 가능한 전문 용어를 만들어 쓰다 보니, 다른 부서 사람들은 서류만 봐서는 쉽게 이해할 수 없었다. IBM의 관료주의적 문화는 부서간 장벽을 더욱 높게 만들고 있었다. 업무 처리 절차의 각 단계마다 형식적인 규정들이 복잡하게 얽혀 있었다.
이처럼 회복 불가능한 것처럼 여겨졌던 IBM을 재건하기 위해 거스너는 조직문화 혁신에 초점을 맞추었다. 우선 보상의 체계를 바꾸어 조직 간에 벌어지는 이기적인 행동을 줄이는데 힘을 기울였다. 거스너는 IBM 전체의 실적에 맞추어 부서와 개인의 인센티브를 결정하는 체계를 도입하였다. 부서의 이익이 아닌 전체의 이익을 높이기 위해 부문 이기주의를 버리고 서로 협력해야 한다는 시그널을 구성원들에게 알린 것이다. 이 때를 두고 거스너는“팀 활동에 보상하는 문화를 어떻게 만들것인가 그 고민을 해결하였다. 우리는 이제 인센티브 제도를 바꾸어 조직문화를 변화시키는 노하우를 터득했다.”고 회고하였다.
다음으로 IBM의 부활을 위해 거스너가 실행에 옮긴 것은 다시 고객을 중시하는 풍토를 만드는 것이었다.“1993년 봄, 내가 했던 가장 큰 일은 시장에 다시 관심을 집중시키는 것이었다. 이것만이 성공의 척도라고 생각했다. 나는 만나는 사람마다 붙잡고, 고객이 IBM을 운영하는 것이고, 고객 관점에서 IBM을 재건설해야 한다고 재차 주장했다.”고 거스너는 강조하였다. 이외에도 그가 추진한 문화의 혁신 방향은 1993년 9월 전세계 IBM 직원에게 보낸 ‘8원칙(<표 2> 참조)’에 잘 나타나 있다.
거스너는 회고록에서“10년 가까이 IBM에 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다…문화적 요소들이 그 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다.”고 할 정도로 문화 변화를 중시하였다. 거스너는 사업과 조직문화의 변화를 연계하여 회사를 되살리는데 성공하였을 뿐만 아니라, 새로운 기업문화가 뿌리깊이 자리잡도록 하였다.
사례 2: 홈데포의 경영체계를 구축한 로버트 나델리
1978년 아틀란타의 작은 점포에서 출발한 홈데포는 유통회사 중 가장 짧은 기간에 매출 500억 달러에 이르는 성장을 이루어냈다. 그러나 방만한 기업 경영으로 회사의 수익과 매출 성장이 정체되었고, 결국 이사회는 경영체계의 재구축을 위해 2000년 말 로버트 나델리를 영입하기로 결정했다. 나델리에게 주어진 사명은 성장의 원동력이었던 ‘자영업자 방식’의 기업가 정신을 훼손하지 않으면서 고객에게 체계적인 서비스를 제공할 수 있는 기반을 마련하는 것이었다.
나델리가 홈데포에서 접한 첫번째 문화적 충격은 자유방임적인 경영 풍토였다. 과거의 홈데포는 체인점을 소유한 자영업자들의 연합체와 다름이 없었다. 이른바 ‘카우보이 문화’로 대변되는 자율적인 회사 분위기는 본사를 ‘가맹점 지원 센터’라고 부르는 데서 쉽게 알 수 있었다. 상황이 이렇다 보니 당시 1,100여 개에 이르는 점포장에게 인사말을 전할 수 있는 e메일 시스템조차 없었던 것은 당연했다.
홈데포는 성숙기를 지나면서 ‘성장통’을 앓기 시작했다. 복잡하게 얽힌 물류체계는 낭비 덩어리가 되었고, 직원들은 체계적인 매뉴얼과 교육도 없이 제각각 고객을 대응하고 있었다. 이로 인해 고객들의 불만은 증가하고 있었다.
유통업의 경험이 없었던 나델리는 우선 가맹점 사장들을 현장에서 만나 대화를 나누고, 매장에서 판매사원들로부터 의견을 듣는 철저한 현장 경영을 실천하였다. 1년여 동안 가맹점을 순방하면서 현장의 문제점들을 여과 없이 정책에 반영하여 새로운 경영체계를 구축하는데 활용하였다. 우선 자율적으로 이루어지던 구매를 중앙집중식으로 바꾸었다. 구매조직과 절차의 통합을 전격적으로 추진하면서 비효율적인 구매가 줄게 되고, 재고 오류가 최소화되어 실질적인 재무 개선 효과가 나타나게 되었다. 점포 별로 운영되던 인재 관리 시스템을 통합하면서 150여 종에 달하던 평가 양식이 단일화되어 비용도 절감했을 뿐 아니라, 사원 중에서 리더를 선발, 육성하게 되면서 좋은 인재 Pool을 확보할 수 있게 되었다. 경영체계를 통합하는 과정에서 조직도 중앙집권식으로 변경하였다. 그러나 기업가 조직 풍토를 유지하기 위해 계층을 늘리지 않고, 오히려 수평적인 조직 구조로 편성하였으며, 각 부서가 자율적으로 처리할 수 있는 권한을 명확히 정의하였다.
그러나, 변화의 과정에서 구성원들의 적잖은 저항이 따르기도 하였다. 물류체계를 재조정하면서 점포를 매각하고 인력 구조조정을 단행하였으며, 구매 권한을 본사로 집중시켰다. 그 결과 점포 관리자들이 본사에 몰려와 시위를 하기도 하였다. 그러나 나델리는 새로운 경영체계가 효과를 거두기까지 일관되게 정책을 추진하였다.
끊임없는 혁신을 추진한 결과 홈데포는 2000년과 2002년 사이에 매출이 30% 성장하였고 포천 500대 기업 중 18위를 차지하는 성과를 거두었다. 나델리가 일으킨 변화 중 가장 중요한 성과는 “네 맘대로 하세요”식의 사고와 행동을 바꾸어 홈데포가 지속적으로 성장할 수 있는 기반을 마련하였다는 것이다.
사례 3: GE의 성장 엔진을 만들어 가고 있는 제프리 이멜트
GE의 잭 웰치 전 회장이 3명의 최종 후보 가운데 제프리 이멜트를 차기 회장으로 선임하였을 때만 해도 사내외에서는 GE의 미래를 낙관하기 어렵다는 시각이 만만치 않았다. 그러나 6년이 지난 지금, 2001년에 비해 65%이상 규모 성장을 이루고 두 배 이상의 이익을 창출한 이멜트에 대해 찬사를 보내지 않는 사람은 드물다. 이러한 성과 창출의 배경에는 ‘성장’과 ‘혁신’을 추진하기 위해 이멜트가 만들어낸 창조적인 기업문화가 원동력이라 할 수 있다.
변화된 회의 문화가 이를 증명하고 있다. 이멜트 회장 초기에 신사업 전략 회의에서 한 팀장이 분위기에 압도 당하여 제대로 발표를 이어나가지 못하였다. 이 때 “이제 GE는 과거의 GE가 아닙니다. 생각하고 있는 바를 자유롭게 얘기하세요. 틀려도 좋습니다.”고 이멜트가 이야기 하였다. 이전에는 상상하기 어려웠던 자유로운 토론 분위기가 조성되었고, 이후 전사에서 열린 신사업 토론회는 편하고, 격렬하게 진행되기 시작했다고 GE의 한 마케팅담당 임원은 회고하였다.
이멜트 회장은 과거 GE가 추진하였던 사업 구조조정과 운영 혁신만으로는 성장의 한계에 도달하였다고 진단하였다. 지속적인 성장을 위해서는 글로벌화를 통해 신흥시장에서 사업을 확장하는 한편, 창의적인 도전을 통해 새로운 사업을 발굴해야 한다고 생각했다. 이에 매년 8%의 성장 목표를 설정하고 신사업, 신제품 발굴에 총력을 기울였다. 창의적인 사업 추진을 위해 우선 ‘상상력 혁신(Imagination Breakthrough)’라는 프로그램을 마련하여 리더들이 사업에 대한 아이디어를 내고 실행계획을 수립할 수 있도록 지원하였다. 또한 직원들의 아이디어를 사업화할 수 있는 신사업/마케팅 프로세스(CECOR)를 매뉴얼화하여 전사적으로 전파하기도 하였다.
한편 고객과 시장을 중시하는 마케팅 체계를 구축하는데 노력을 기울였다. 외부로부터 유능한 마케터들을 직접 영입하는가 하면, Chief Marketing Officer 조직을 편성하여 마케팅 전략을 총괄하도록 하였다. 또한 마케팅이 강한 P&G와 같은 회사를 벤치마킹하여 시장에 민감하게 반응할 수 있는 노하우를 습득했다. 이제 GE는 신속하고 강한 실행력을 바탕으로 경쟁력을 키워오던 기반 위에 창의와 고객중심의 기업문화를 덧붙여 성장의 가속도를 더하고 있다.
사례 4: 듀폰에 새로운 길을 제시한 잭 크롤
1991년 당시 듀폰의 CEO였던 잭 크롤에게 한 통의 편지가 날아들었다. 편지는 “듀폰과 거래를 하다보면 우리도 망할 것 같기 때문에 20여 년동안 유지해 오던 거래관계를 청산해야 되겠다.”는 내용으로 시작하고 있었다. 게다가 “듀폰은 계층이 너무 많아 클레임을 제기해도 해결될 기미를 보이지 않는다.”는 말로 마무리하고 있었다. 크롤은 심각한 위기의식을 가지고 듀폰의 미래를 위해 혁신을 추진해야 하겠다는 다짐을 하게 되었다.
오랫동안 안정된 성장을 지속해 오던 듀폰은 심한 인사 적체로 인해 중간 관리층이 비대해졌고, 고객의 목소리가 경영층에까지 전달되는데 많은 시간이 걸렸다. 사업부마다 재무, 엔지니어링, 인적자원관리가 다른 방식으로 이루어지고 있어 일하는 방식이 다르다 보니, 부문간 협력은 기대하기 힘든 상황이었다. 크롤은 관료적 문화를 혁신하기 위해 우선 조직의 군살빼기부터 착수하였다. 이후 대대적인 인력 구조조정 프로젝트가 추진되었다. 이를 통해 듀폰은 생산성을 높일 수 있었을 뿐만 아니라 고객에게 대응하는 속도를 획기적으로 높일 수 있었다.
크롤은 이에 만족하지 않고 더 나아가 고객에게 책임감을 갖는 기업문화를 만들어 내는데 초점을 두었다. 사업부문과 개인이 달성한 생산성이나 이익을 토대로 인센티브의 60%를 지급하는 보상체계를 도입하였다. 이전에는 전직원이 회사의 성과를 동일하게 공유했던 데 비해 부서와 개인이 책임을 다하면 더 좋은 보상을 받을 수 있다는 메시지를 받게 된 것이다. “우리는 이제 완전히 다른 세상에 살게 되었다.”는 직원들의 말처럼 고객의 불만에서 비롯되었던 조직혁신을 통해 듀폰은 기업병을 치료할 수 있는 기회를 맞이하게 되었던 것이다.
새로운 기업문화를 창출한 CEO의 비결
앞서 제시한 CEO들은 기업 혁신을 위해 전략, 조직 구조 변화 못지 않게 문화 혁신을 강조하였다. 이들이 기업문화 혁신에 성공하게 된 비결을 살펴보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다.
첫째, 고객을 최우선으로 생각한다는 점이다.
무엇보다도 고객에게 어떠한 가치를 제공할 것인가에 초점을 두고, 구성원들에게 끊임없이 고객만족을 위한 목표를 제시하여 이를 달성하도록 지원하였다. 때로는 많은 시간을 현장에서 고객들과 대화하면서 고객의 요구를 직접 파악하는가 하면, 근본적인 사업 방식을 바꾸어 고객 중심의 솔루션 사업체제로 탈바꿈하기도 하였다. 고객과 시장의 요구를 중심으로 업무를 수행할 수 있도록 매뉴얼을 만들어 고객을 이해하지 않으면 일을 할 수 없도록 환경을 조성하였다.
둘째, 1~2년이 아닌 장기적인 관점에서 지속적으로 기업문화 혁신을 추진했다.
루 거스너는 퇴임할 때 “나는 5년이면 IBM의 기업문화가 바뀔 것으로 기대하였다. 그러나 10년이 지난 지금까지 문화를 혁신하고자 노력하였으나, 지금도 절반 정도 밖에 변화하지 못한 것 같다.”고 말하였다. 문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속해서 당겨야만 한다. 어느 순간 손을 놓아버리면 원래 자리로 되돌아가 버리거나 오히려 악화되기도 한다. 의지를 가지고 지속적으로 문화의 변화를 강조하는 것이 가장 중요한 성공요인이라 할 수 있다.
셋째, 변화의 방향에 맞추어 제도, 경영 시스템을 일관되게 변화시켰다.
방만한 기업문화를 체계가 잡힌 풍토로 바꾸기 위해서 우선 구매를 통합하였던 나델리의 사례처럼 변화는 현장의 업무 속에 반영될 때 실행력을 가질 수 있다. 현장에서 일하는 방식을 바꿀 수 있도록 제도나 시스템을 연계하여 개선해주지 않았기 때문에 문화 혁신들이 캠페인이나 상투적인 구호로 그치게 되는 경우가 많다. 물론 시스템만 모방한다고 변화가 일어나는 것은 아니다. 시스템 개선을 통해 변화가 지속적으로 현장에서 실행될 수 있도록 만들어야 기업 체질 변화를 도모할 수 있다.
넷째, 보상 체계의 변화를 함께 이루어 왔다는 것이다.
부문간 이기주의가 극심했던 IBM의 경우, 구성원들의 인센티브를 결정할 때 회사가 이룩한 성과를 반영하도록 개선하여 상호 협력을 촉진하는 효과를 거두었다. 듀폰의 경우에는 반대로 고객으로부터 달성한 개인 성과를 반영하는 인센티브 체계를 통해 관료화된 사원들의 도전정신을 일깨웠다. 문화는 가치 즉 행동의 기준을 제시하는 것이므로 어떤 행동에 대해 회사가 당근을 주는지, 채찍을 때리는지에 따라 기업문화가 결정된다. 변화의 방향에 적합하게 보상 체계를 바꾸어 주는 것이야 말로 핵심 성공요인이라 할 수 있다.
마지막으로 변화의 전 과정에 있어 솔선수범하는 모습을 보였다.
구성원들은 리더의 의사결정을 보고 리더가 무엇을 중요한 기준으로 생각하는지 알게 된다. 결국 조직 분위기를 바꾸려면 리더 자신의 행동을 바꾸어야 한다. 기업문화의 개념을 최초로 제시한 에드가 샤인 역시 “문화를 창조하고 정착시키는 메커니즘에서 가장 중요한 것은 리더 자신의 말과 행동이다. 특히 리더가 관심을 기울이고, 평가하고, 질책하고, 포상하고 벌하는 것이 무엇이냐에 따라 기업 풍토가 변화한다.”고 주장한 바 있다(<표3 참조>).
존슨앤존슨에서는 회사 전체에 영향을 미치는 중요한 사안에 대해서는 CEO 개인의 판단이 아닌 회사의 가치(Credo)에 따라 결정한다고 한다. CEO가 선포한 경영이념이 액자 속의 문구로만 남지 않게 하려면 CEO가 앞장서서 경영이념에 따라 의사결정하는 모범을 보여야 한다.
지금까지 우리는 대기업의 문화 혁신에 성공한 CEO들의 사례를 통해 그 비결을 살펴보았다. 우리 기업들도 사업 환경 변화에 적극 대응하고 세계 일류 기업의 사업 구조와 업무 체계를 갖추기 위해 노력을 기울이고 있다. 이제 우리 기업들 중에서도 문화의 DNA 혁신에 성공한 베스트프랙티스가 나오기를 기대해 본다. <끝>
출처: 주간경제 912호