| | 상사의 무능에 대한 오해 | | | 한상엽 | 2006.08.25 | 주간경제 899호 | |
주변에서 흔히 들을 수 있는 불평이 바로 무능한 상사에 관한 것이다. 실제로 상사가 무능해서 그럴 수도 있겠지만, 상사에 대해 잘 알지 못해 생기는 오해로 인해 불만을 가지게 되는 경우도 적지 않다. 흔히 가지고 있는 상사에 대한 오해를 풀어보자.
직장인들의 술자리에서 빠지지 않는 이야기거리가 있다면, 상사에 대한 뒷담화일 것이다. ‘우리 팀장은 현실을 잘 모르는 것 같아’, ‘소신 없이 윗사람이 시키는 대로만 해’, ‘아래 사람들에 대한 배려가 없어’, ‘너무나 변덕스러워’ 등등. 표현하는 방식은 다르지만, 무능한 상사에 대한 푸념이 주된 이야기이다.
전문성, 리더십 등이 다소 부족하여 구성원들에게 스트레스를 안기는 리더도 분명 있을 것이다. 기업들이 다양한 리더십 개발 교육이나 코칭 제도를 도입하는 것도 이런 현실을 잘 알기 때문이다. 그러나, 한편으로는 상사의 본의와는 달리, 구성원들의 ‘오해’로 인해 무능하다는 평판을 얻는 상사들도 적지 않은 듯 하다. 탁월한 실력을 갖추고 남다른 성과를 내면서도, ‘실력 없다’, ‘조직 관리 능력이 떨어진다’ 등과 같은 이야기를 듣는 상사도 있다는 의미다. 무능한 상사에 대한 오해의 주요 원인과 치유 방안에 대해 살펴보자.
위대한 리더에 맞춰진 구성원의 눈 높이
상사가 무능해 보일 수 있는 이유로 구성원들의 ‘상향화된 눈 높이’를 들 수 있다. 어느 정도 직장 생활을 한 사람이라면, 잭 웰치, 앤디 그로브 등 유명한 리더들의 이름을 한 두 번쯤 들어보았을 것이다. 서점에는 위대한 리더들에 관한 책이 넘쳐난다. 신문, TV 뉴스에도 거의 매일 성공한 리더에 대한 내용들이 소개되고 있다. 상황이 이렇다 보니, 구성원은 마음 속으로 위대한 리더들의 말과 행동을 바람직한 상사의 모습으로 여기면서, 자신의 상사와 비교를 하게 된다. TV 속에서 보았던 위대한 리더와 비교해 보면, 제 아무리 유능한 상사라 하더라도 상대적으로 무능해 보이기 마련이다.
더욱이, 각종 언론, 잡지의 상당수가 위대한 리더의 장점은 부각시키지만, 단점에 대해서는 그다지 언급하지 않고 있다는 점도 일반인들이 자신의 상사에 대해 인색한 평가를 내리게 하곤 한다. ‘이런 리더를 본받아야 한다’ 라는 취지가 강하기 때문에, 단점은 의도적으로 최소화하기 때문이다. 이는 일종의 ‘대조 효과’를 유발하고, ‘위대한 사람은 장점만 가지고 있다’는 왜곡된 인식을 심어줄 수 있다.
그러나, 위대한 리더들의 이면을 들여다 보면, 그들 역시 한 두 가지의 단점을 가지고 있음을 알 수 있다. 예를 들어, 잭 웰치의 경우를 보자. 포춘지의 편집장이었던 죠셉 노세라는 ‘잭 웰치는 주변 사람들이 자기에게 위대한 사람이라고 칭찬해 주는 것을 좋아한다. 언론 노출에 관심이 많았고, 유명인들과 어울리는 것을 과시하고, 세상이 자기 중심적으로 움직이기를 원했다’ 라며 혹평을 하기도 했다.
30여 년간 인텔을 이끌었던 앤디 그로브도 예외는 아니다. 외부 사람들에게는 직접 운전하며 출퇴근하고 전용 주차장이 없는 소박한 CEO, 직원들에게 인자한 CEO로 널리 알려져 있다. 또한, 자신이 내린 결정이 틀렸음을 알게 되는 순간, 이를 인정하고 고칠 줄 아는 CEO로 평가 받고 있다. 그러나, 이런 그의 이면에도 단점으로 여겨질 만한 것들이 있었다. 한 예로, 그로브는 청각이 좋지 않아 보청기를 사용했는데, 회의 시에 자신이 듣고 싶지 않은 이야기를 하면, 끼고 있던 보청기를 벗음으로써 ‘당신 이야기는 더 이상 듣고 싶지 않다’는 마음을 간접적으로 표현하는 심술을 부리기도 했다고 한다.
이런 오해에서 벗어나려면 평소 리더를 바라볼 때, 균형적인 시각을 갖출 필요가 있다. 위대한 리더들의 장점에만 지나치게 현혹 되거나 심지어 단점까지도 미화하여 생각하지는 않았는지, 반면 자신의 상사에 대해서는 작은 실수나 문제도 과장하여 무능하다고 확대 해석하지는 않았는지 생각해 볼 필요가 있다.
상사 탓만 하려는 마인드
흔히 일이 잘못되거나 성과를 내지 못했을 때, 사람들은 그 책임을 상사 개인에게 지우곤 한다. 카네기 멜론 대학의 로베르토 웨버 교수의 실험을 보면 이런 현상이 극명하게 나타난다. 웨버 교수는 피실험자들을 2개의 팀으로 나누어 일종의 카드 게임을 통해 승부를 내는 실험을 했다. 게임의 규칙은 매우 간단하였다. 각 팀의 구성원들이 순서대로 돌아가면서 동시에 카드를 선택하여 제출하면, 두 장의 카드를 서로 비교하여 승패가 결정되는 게임이었다. 웨버 교수는 각 팀 별로 리더 역할을 할 사람 1명을 무작위로 선택하도록 했으며, 리더로 선발된 사람에게 매 게임이 시작되기 직전에 반드시 30초 정도의 연설을 하도록 했다. 이외에는 리더 역할을 맡은 사람이 한 일은 특별히 없었다. 그런데, 경기의 승패가 가려진 후 진 팀에 왜 졌다고 생각하는가를 물어보니, 거의 모든 팀원들이 우리 팀의 리더가 제 역할을 못했기 때문이라고 대답했다고 한다. 그러나, 사실 양쪽 팀의 리더는 사전에 똑 같은 연설문을 받았고 그 내용을 그대로 외워서 연설을 했기 때문에 리더 역할을 수행하는데 있어서 차이가 났다고 볼 수는 없었다. 또한 게임의 규칙상 실력보다는 운에 의하여 승패가 결정되는 속성이 강했음에도 불구하고 팀원들은 리더에게 모든 잘못이 있었다는 듯이 평가를 한 것이다.
물론 실험과는 다르게 상사가 무능하기 때문에 성과를 내지 못하는 경우도 종종 있겠지만, 이런 경우라 하더라도 그 책임이 전적으로 상사에게만 있다고 볼 수는 없다는 것이 전문가들의 주장이다. 대표적으로 스탠포드 대학의 제프리 페퍼 교수는 어떤 조직의 성과를 평가할 때, 흔히 조직의 정점에 있는 리더를 볼 뿐, 리더의 행동이나 성과에 영향을 미칠 수 있는 제약 요인들에 대해서는 고려하지 않는 오류를 범한다고 지적한 바 있다. 카네기 멜론 대학의 로버트 켈리 교수 역시 리더들이 조직의 성공에 기여하는 부분은 20% 정도에 불과하다고 이야기하기도 한다. 그러나, 우리의 머릿속에는 어느새 조직의 성공이나 실패를 이야기할 때 리더로부터 그 원인을 찾는 것이 일종의 공식으로 기억이 되어 있다는 것이다. 이처럼 아래 사람의 입장에서는 실패의 책임을 상사의 무능력 탓으로 돌리는 것이 어찌 보면 가장 편한 방식이다. 본인이 심리적으로도 편안하고 자세한 상황을 모르는 주변 사람들도 쉽게 고개를 끄덕거릴 만한 사유가 되기 때문이다.
그러나, 어떤 리더라도 항상 성공만을 거둘 수는 없으며, 팀의 성과는 리더 개인에 의해서만 결정되는 것은 아니라는 것을 생각한다면 상사가 무능하다고 손쉽게 생각하는 것이 그다지 바람직한 태도가 아님을 알 수 있을 것이다.
구성원과 상사간의 서로 다른 코드
상사와 아래 사람간의 생각하는 바가 크게 차이가 날 때, 즉, 소위 말해 코드가 맞지 않을 때 상사는 무능하다고 비난 받기도 한다.
대표적인 것이 바로 아래 사람에 대한 배려이다. 상사라면 당연히 아래 사람의 어려움을 미리 헤아려 도움을 줘야 하는데 그렇지 못하기 때문에 무능하다고 생각하는 것이다. 그러나, 사실 상사는 나름대로 아래 사람들의 입장을 충분히 고려하면서 일을 지시하고 이끌어 가려고 노력하는 경우가 많다. 커뮤니케이션 전문가인 고든 아들러는 상사와 부하 직원간에 배려에 대해 이렇게 상반된 견해를 가지게 되는 데는 나름의 이유가 있다고 이야기한다. 대개 상사의 자리에 올라가게 되면 과거에 자신이 상사에게 바랬던 것들을 부하 직원들에게 제공하려는 경향이 있다는 것이다. 그러나 문제는 지금의 부하 직원들은 상사 본인이 팀원이던 시절과는 다른 환경에서 일을 하고 있으며, 부하 직원들이 가지고 있는 가치관이나 업무 스타일도 자신과는 다를 수도 있다는 점을 미처 생각하지 못한다는 것이다. 즉, 상사는 자신이 팀원이던 시절에 윗사람에게 바라던 것들이 지금 자신의 팀원들이 바라는 것과는 상이할 가능성이 더 높음에도 불구하고 이를 눈치채지 못하기 때문이라는 것이다. 예를 들어, 일을 맡겨 놓고 신경도 쓰지 않던 상사 아래에서 일을 하면서 고생했던 경험이 있는 사람이라면 ‘내 부하 직원들에게는 항상 관심을 기울여야겠다’고 마음 먹고 자주 간섭을 하지만 정작 아래 사람들은 그냥 스스로 알아서 하도록 권한 위임을 해주길 바라기도 한다는 것이다.
또한 상사가 문제를 바라보는 관점이나 일을 추진하는 방법 등에서 자신과 맞지 않아 힘들 때, 우리는 손쉽게 상사가 무능하기 때문이라고 생각하기도 한다. 예를 들어, 본인은 천천히 차분하게 일을 하는 것을 좋아하는데, 상사가 마감 기한을 정해 놓고 독촉하는 경우, 문제에 대해 깊이 고민할 시간도 주지 않는다고 비난을 한다. 이와는 반대로 본인은 맺고 끊는 것을 분명하게 하고 신속하게 일을 진행시키기를 원하는데 상사가 이것 저것 더 살펴보라고 지시하면 결단력이 없다고 비난할 수도 있다. 그러나, 이런 업무 스타일의 차이는 상사의 능력과는 큰 상관은 없을 수도 있다. 그럼에도 불구하고 업무 스타일 차이로 인해 받게 되는 스트레스를 상사가 무능하기 때문이라고 생각하기도 하는 것이다.
더 넓게 봐야 하는 상사의 자리
열심히 작성한 보고서를 상사에게 가져갔는데 상사는 향후 그 보고서에 대해 깊이 있는 논의를 하기에는 너무나 현실을 모르는 것 같다는 느낌을 받는 경우가 종종 있다. 그럴 때 정말 상사가 무능해 보인다. 그러나, 아랫사람은 그 업무 하나에 매달리고 있는 상황이지만, 상사는 그 일 하나만 보고 있는 것이 아니라 더 많은 것에 신경을 써야 하는 사람이다. 아래 사람이 2명이면, 2명이 하고 있는 업무를, 100명이면 100명이 하고 있는 업무 전체에 신경을 써야 하는 것이 바로 상사의 자리이기 때문이다. 당연히 세부적인 내용에 대해서는 아래 사람이 더 잘 알 수 밖에 없다.
실제로 뛰어난 리더로 평가 받고 있는 사람들도 아래 사람들이 하는 모든 일에 대해 잘 알고 있었던 것은 아니다. 잭 웰치 역시 마찬가지였다. 그는 스스로 “나는 어떻게 좋은 텔레비전 프로그램을 만드는지 모른다. 그리고 엔진을 만드는 데 대해서도 아는 바가 없다. 그러나, 나는 좋은 프로그램이나 엔진을 만들어야 하는 회사를 이끌 사람은 어떤 사람이어야 하는지를 알고 있으며, 그 자리에 가장 잘 어울리는 사람을 찾아 일을 맡기고 지원해주는 역할을 한다.’고 공공연히 이야기 하곤 했다.
이와 비슷한 경우가 바로 상사가 소신이 없고 보신주의에 빠져 경영진에게 아래 사람들의 소리를 제대로 전달하지 않는다고 비난 받는 경우다. 그러나, 이 때 상사는 자기 몸 사리기에 급급해서가 아니라, 자신의 윗사람을 어떻게 설득 해야 할지를 고민하고 있는지도 모른다. 혹은 과거 경험에 비추어 일을 진행함에 있어서 걸림돌은 무엇이고, 어떻게 해결해야 할 지를 고민하고 있는지도 모른다.
도와주지 않는 아래 사람들
언뜻 들으면 이해가 되지 않을 수도 있겠지만 상사가 무능해 보이거나 실제로 무능해질 수 밖에 없는 원인은 아래 사람들에게 있을 수도 있다.
아래 사람이 보기에 상사는 모든 것을 통제할 수 있는 사람으로 생각할 수 있다. 그러나, 현실은 그렇지 못하다. 제프리 페퍼 교수의 최근 연구에 의하면 CEO들조차도 회사를 경영하는데 충분한 힘을 가지고 있냐는 질문에 그렇지 않다라고 대답했다고 한다. 포춘 100대 기업에 들어가는 한 회사의 CEO는 구성원들에게 변화의 대가로 충분한 금전적 보상을 지급하기로 약속했음에도 경영진의 지시를 따르지 않는다고 불평을 털어 놓기도 했다고 한다. 심지어 세상에서 가장 강력한 힘을 가졌을 것이라 생각하는 미국의 대통령도 예외는 아니었다고 한다. 리처드 닉슨 전 대통령도 정부 각료나 CIA와 같은 산하 조직의 구성원들이 자신의 뜻대로 움직여주지 않기 때문에 힘들어 했다고 한다.
리더십 전문가들은 상사의 능력은 전문성과 같은 개인 역량에서도 비롯되지만, 상당 부분은 아래 사람들이 그 상사를 어떻게 받아들이느냐에 의해 결정이 된다고 이야기하고 있다. 조지 워싱톤 대학의 린 오퍼만 교수도 상사들이 부하들에게 끼치는 영향력도 크지만, 그에 못지 않게 부하들의 비협조로 인해 상사가 큰 실수를 저지르는 경우도 적지 않다고 지적하고 있다.
또한, 세상의 유명한 리더들의 한 면만 보고 그들을 완벽한 리더라고 착각하듯이 상사의 한 단면만 보고 무능하다고 폄하해 버리는 경우도 있다. 상사의 사소한 실수 한 두 번, 혹은 주변의 루머 등에 근거해서 상사에 대해 성급하게 판단을 내리고 이것이 고정 관념으로 굳어버리는 경우다. 머릿속에서 이미 상사가 무능하다고 결정을 내렸기 때문에 상사의 지시에는 어떤 식으로든지 반대를 하기도 하고, 앞에서는 열심히 듣는 척하고 돌아서서는 무시해버리기도 한다. 결국 상사가 아무리 열심히 노력한다 하더라도 실제 일을 해야 하는 아래 사람들이 따라 주지 않기 때문에 상사는 성과를 거두지 못하고 무능해져 버리는 것이다.
상사와 부하는 운명 공동체
중국 고사 성어에 순망치한(脣亡齒寒)이란 말이 있다. 입술이 사라지면 이가 시리듯이 서로 떨어질 수 없는 밀접한 관계라는 뜻이다. 상사와 부하의 관계도 이와 마찬가지다. 상사와 아래 사람은 사실 운명 공동체다. 상사가 무능하다고 비난을 받고 있는데 부하 직원은 유능하다고 칭찬을 받는다거나, 그 반대로 상사만 칭찬을 받고 부하 직원은 비난을 받는 일은 있을 수 없다.
요즘은 기업 성과가 나쁘기 때문에 이래 저래 해야 할 일도 많아지고, 위로부터의 압력도 높아지면서 상사들에 대해 불만을 토로하는 구성원들이 많아지고 있는 듯 하다. 그러나, 더 많은 책임을 짊어져야 하는 상사들이 느끼는 중압감과 어려움은 더 클 것이다. 불평 불만보다는 힘들지만 내색하지 않고 제 역할을 묵묵히 수행하고 있는 상사들에게 힘을 북돋아 주려고 노력하는 모습이 필요한 시기다.
또한, 상사의 부족한 부분이나 잘못에 대해서는 건설적인 피드백을 통해 개선할 수 있도록 보좌하는 것이 아래 사람의 바람직한 역할이라는 것도 한 번쯤은 되새겨 볼 필요가 있다. 팔로어쉽(Followership) 전문가인 아이라 클레프는 잘못된 팔로어쉽에는 크게 두 가지 유형이 있다고 이야기한다. 하나는 상사에게 불만을 가지고 외면하는 것이고, 다른 하나는 상사를 좋아하고 존경하기 때문에 상사의 단점이 있음에도 불구하고 나름대로 그에 합당한 이유를 부여하고 그냥 넘어가는 것이라 한다. 그래서 아이라 클래프 교수는 기업이 성공하기 위해서는 상사의 잘못에 대해 직언하고 같이 고쳐나가려는 용감한 팔로어가 중요하다고 이야기한다.
상사들의 노력도 필요
무능력하다고 비난 받는 상사라면 어떻게 해야 할까? 무엇보다도 먼저 아래 사람들이 하는 이야기를 겸손하게 받아들이려는 노력이 필요하다. 아래 사람들이 상사의 고충을 몰라준다고 서운해 한다거나 ‘이 정도 하면 잘 하는 거지, 뭘 더 바라느냐’는 식으로 자존심만 내세워서는 곤란하다. 리더십 분야의 대가인 워렌 베니스는 ‘좋은 리더가 되는 가장 좋은 방법은 아침에 출근하면서 자존심을 집에 두고 나오는 것이다’고 이야기했다. 자신이 부족한 부분이 있다면 이를 개선하려고 해야 할 것이고, 궁극적으로는 아래 사람들이 보고 배우고 싶어하는 상사가 되도록 끊임없이 노력해야 할 것이다. <끝> | |
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