기업 전체가 활동적 타성에 빠져있다고 할지라도 중간경영자는 때로 특정 사업부서에 변형을 가할 수 있다. 그러나 많은 기업들의 경우 최고 경영자들의 역할과 기능에만 주목했을 뿐 중간관리자의 역할을 효과적으로 활용하기 위한 노력에는 상대적으로 관심을 기울이지 못했다. 중간관리자에 의해 주도되는 기업의 설계를 뒷받침 하기 위해서는 다음의 몇 가지 사항에 대해 숙지할 필요가 있다.
첫째, 중간경영자에게 충분한 자율성을 보장해주어야 한다.
기존의 성공방식에 빠져 있는 최고 경영자들이 간섭하는 것을 미연에 방지하기 위해 본사와 충분한 거리를 유지해야 한다.
둘째, 중간관리자의 커미트먼트는 기업이 나아가는 보다 큰 방향에 부합해야 한다.
중간관리자가 아무리 작은 변화를 가하더라도 그들의 변화의 방향은 기본적으로 기업이 나가고자 하는 큰 그림에 부합할 수 있어야 한다. 그렇지 않고서는 대부분의 그들의 노력은 실제 발휘될 기회조차 없이 소진될 가능성이 크다.
셋째, 중간경영자는 변형 작업에 필요한 만큼의 충분한 자금을 조달할 수 있어야 한다.
일반적으로 커미트먼트 변형 작업에는 자금이 요구된다. 경영자들은 변형 노력에 방해가 될지도 모르는 기업 본사의 간섭을 받지 않은 채 자본을 충당해야 한다. 중간경영자들이 그들이 지닌 역량을 충분히 발휘하는데 가장 큰 제약으로 작용하는 것이 바로 자금의 문제라고 하겠다. 그들이 확신을 가지고 일을 추진할 때 자금원에 대한 접근력이 부재하거나 상부로부터의 지시가 매번 요구된다면 그들의 자발성은 상당부분 소실될 것이다.
마지막으로, 경영자는 커미트먼트를 완수할 때까지 오랜 기간 책무를 맡겠다는 신뢰감을 주는 공약을 내세워야 한다.
부하직원이 자신이 속한 부서가 중역으로 승진하기 전에 잠시 거쳐가는 곳으로 생각할 경우, 경영자가 옮겨갈 때까지 방관자적인 자세를 취하기 쉽다. 따라서 중간경영자들은 그들의 역할이 상당기간 동안 책임감을 가지고 현재의 부서에서 지속적으로 진행될 것이라는 확신을 구성원들에게 심어줄 필요가 있다.
타성에 빠진 중간 경영자들은 어떠한 변화 조치도 실제로 작용하지 못할 것으로 믿고 임원진들의 결정에 불만을 갖는다. 실제로 그러한 일들이 빈번히 발생하기도 한다. 그 이유는 실제 조직의 생리와 메커니즘을 누구보다도 명확하게 파악하고 있는 것이 바로 일선에 인접해있는 중간 관리자들이기 때문이다.
커미트먼트 변형은 기업의 최고경영자 또는 핵심 사업단위가 주도적으로 수행하는 것이지만 중간 경영자들도 변형작업에 상당한 공헌을 할 수 있음을 알고 실제로 이를 활용하는 기업은 조직원들의 저항을 실제로 상당수준 줄일 수 있으며 그 역할을 무시한 기업에 비해 훨씬 더 변화에 능숙하게 적응할 수 있을 것이다.
출처: 기업혁신의 법칙