| | 인재가 선망하는 기업의 조건 | | | 노용진 | 2006.02.22 | 주간경제 872호 | |
오늘날의 조직은 기술의 진보와 산업 고도화에 따라 상상력, 창의력, 아이디어와 같은 지적 자본을 토대로 움직이고 있다. 따라서 무형의 지적 자본을 보유하고 있는 우수한 인재의 필요성이 더욱 커지고 있다.
‘미국에서 가장 일하고 싶은 기업’의 특징을 통해 인재 확보 전쟁에서 승자가 되기 위해 반드시 알아야 할 포인트와 접근방법을 점검해 보고자 한다.
“만약 우리 회사에서 최고의 인재 20명을 빼간다면 우리 회사는 별 볼 일 없는 회사가 될 것이다.” 마이크로소프트(Microsoft)의 빌 게이츠(Bill Gates)가 한 말이다. 그의 말을 굳이 빌리지 않더라도 오늘날과 같은 지식 사회에서 사람의 중요성이 더욱 커지고 있다는 사실을 부정할 사람은 별로 없을 것이다. 실제로 주가수익률을 기준으로 분석해 보면, 인적 자원의 관리에 뛰어난 기업이 다른 기업에 비해 성과가 뛰어나다는 조사 결과도 있다(<표 1> 참조). 문제는 정작 기업이 필요로 하는 핵심 인재의 확보가 현실적으로 쉽지 않다는 점일 것이다.
인재 전쟁이 점점 더 치열해지는 이유
지금까지도 사실 대부분의 기업들이 인재 확보에 많은 노력을 기울여 왔고 그 과정에서 적지 않은 어려움도 겪어 왔었다. 하지만, 앞으로의 인재 확보는 이전보다 점점 더 어려워질 것으로 예상된다.
그 이유로, 우선 급속한 노령화에 따른 노동 인구의 감소를 꼽을 수 있다. 우리 나라의 경우, 통계청의 인구 조사 자료에 의하면 2008년부터 노동 가능 인구가 본격적인 감소세로 돌아설 것으로 예상되고 있다(주간경제 649호 ‘대졸 취업 문제 2007년까지 계속된다’ 참조). 몇 년 전 인재 전쟁(Talent War)이라는 용어가 널리 사용되기 시작한 것도 미국 사회의 노동 인구 감소라는 인구통계적 변화에 기인한 것이었음을 되새겨 본다면, 그 영향을 쉽게 짐작해 볼 수 있는 일이다.
또 다른 이유 중의 하나는 ‘구직난(求職難) 속의 구인난(求人難)’이다. 우리나라는 첨단 산업을 중심으로 산업 고도화가 급속히 진전되고 있어, 기업들이 갈수록 심각한 기술 분야 인재난을 겪을 것으로 예상된다(<표 2> 참조). 이런 현상은 산업현장에서의 이공계 인력에 대한 수요 증가와는 반대로, 지난 몇 년간 대학들이 이공계열의 정원 비중을 줄이거나 낮게 유지해 왔던 정책 탓에 더욱 심화될 것으로 보인다.
더불어, 기업간 인재의 이동성(Mobility)이 증가하고 있는 점도 인재 확보/유지의 부담 요인이 되고 있다. 특히, 새내기 직장인들의 ‘파랑새 증후군’은 기업 채용 담당자의 고민을 더하는 요인이 될 것으로 보인다. 최근 취업 포털 인크루트에서 조사한 결과, 조사 대상 기업의 26%가 입사 1년이 지나면 신입 사원이 절반도 남지 않는다고 한다. 그 원인으로는 ‘직장 분위기나 급여, 직무 불만족’이 64.4%를 차지한다고 한다. 이런 문제는 대기업과 중소기업, IT기업과 비(非) IT기업, 수도권과 지방 기업간 양극화가 심화됨에 따라 상대적으로 기업의 인지도와 성장성, 수익성이 낮은 기업들에게 있어 심각하게 나타날 것으로 예상된다.
이상의 이야기들은 결국 기업들이 앞으로 인재 확보/유지에 만전을 기하지 않으면, 인재 경쟁과 나아가 생존 경쟁에서 도태될 수 밖에 없다는 사실을 지적해 주고 있는 것이다. 그렇다면 기업들이 성공적으로 인재를 확보하고 유지하기 위한 방안은 과연 무엇일까?
인재가 선망하는 기업의 요건
결론부터 이야기하자면, ‘인재가 선망하는 기업’으로서의 명성(Reputation)을 구축하는 것이 그 해답이라고 할 수 있다. 좀 더 구체화시킨다면, 취업 예정자에게는 가장 좋은 직장(Best Employer)이라는 대외적 이미지를, 그리고 내부 구성원들 관점에서는 높은 몰입도(Engagement)를 가질 수 있도록 여건을 조성해야 한다는 의미다. 일찍이 제 환공을 춘추오패의 자리에 오르도록 만든 관자(管子)는 “천하를 다투려거든 먼저 인재를 다투어라(夫爭天下者 必先爭人)”라고 갈파한 바 있다. 인재를 다툰다는 뜻의 쟁인(爭人)은 인재의 초치(招致, Attraction)와 인심의 장악(掌握, Retention)이라는 두 가지 의미를 모두 포함하고 있는 표현이다.
따라서 여기서 언급되는 ‘인재가 선망하는 기업’의 정의는, 예비 취업자에게는 입사하고 싶은 회사이면서, 동시에 내부 구성원들이 높은 몰입도를 가지고 있는 조직이라고 할 수 있다. 즉, 특정 조직 또는 인적자원 관리부서가 자신의 조직이 현재 갖고 있는 인재 확보/유지 경쟁력이 어느 수준인지를 알고 싶다면, 그 측정 지표로는 취업 선호도와 몰입도(Engagement)를 활용할 수 있을 것이다.
먼저, 인재 확보의 단계에서 중요하게 작용하는 요인은 무엇일까? 미국의 MBA 학생들을 대상으로 실시한 한 조사에 따르면, 개인의 성장 비전, 일과 생활의 균형, 동료와의 관계, 금전적 보상 등이 직장 선택의 중요 요인인 것으로 나타난다고 한다.
그리고 우리나라 대학생의 취업 동기에 대한 연구 결과에서도, 금전적 보수, 일과 생활의 균형, 성장 기회, 도전적인 일 등이 주요한 직장 선택의 기준인 것으로 나타났다(<표 3> 참조). 특히, 이전 세대가 도전적이고 가치 있는 일 그리고 조직과 일에 대한 헌신적인 자세를 보다 중시했던 점에 비해, 최근의 젊은 세대는 높은 경제적 보상과 여가 생활에 대한 니즈가 우선시된다는 뚜렷한 특징을 보여주고 있다.
이처럼 우리나라와 미국의 취업 예정자들이 취업 시에 대상 기업을 고르는 기준 자체는 상당 부분 공통점을 보여주며 상대적으로 명확히 파악이 된다. 그러나 그 내용 측면에서는 ‘높은 금전적 보수’와 ‘일과 생활의 균형’이라는 양립이 매우 어려운 비현실적인 기대도 일부 갖고 있는 것으로 보인다.
다음으로, 기존 구성원의 몰입도(Engagement)를 제고하고 그들을 조직 내에 유지하는 방안은 무엇일까? 이에 대한 해답은 구성원 몰입도를 중심으로 포천(Fortune)지가 선정하는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업(The 100 Best Companies To Work For)’을 살펴봄으로써 유추할 수 있을 것이다.
‘가장 일하고 싶은 100대 기업’의 특징
포천지에서 선정한 미국 내 최고 기업들(Best Employers)은 다음과 같은 몇 가지 공통점을 보여주고 있다(<표 4> 참조).
첫째, ‘구성원에 대한 존경과 신뢰(Respect & Trust)가 경영의 기본’으로 간주되고 있다.
“훌륭한 직장(Great Workplace)을 만드는 가장 중요한 요소는 경영진과 종업원 사이에 신뢰를 구축하는 것이다. 그리고 최고의 기업들은 신뢰를 구축하기 위한 토대가 공식, 비공식의 커뮤니케이션이라는 점을 잘 알고 있다.” 최고 기업 선정 작업을 담당하는 ‘Greatplace to Work Institute’의 설립자인 로버트 레버링(Robert Levering)의 지적이다.
이는 신뢰가 단지 선언적 의미에 그치는 것이 아니라, 조직 운영 전반에 반영되어 하나의 공유된 기업 문화로 작동하고 있다는 의미이다. 따라서 이들 기업에서는 구성원 스스로 최선이라고 생각하는 방식으로 일을 할 수 있는 자유를 인정하고 있다.
이를 위해 최고 기업들은 인재 확보에서부터 직무 스킬보다는 기본적인 태도/행동 특질과 관련된 소프트한 역량(Competency)을 중시하면서, 이를 위한 과학적이고도 철저한 선발 과정을 수행하고 있다. 예를 들어, 2006년 일하고 싶은 기업 1위로 선정된 Genentech社의 경우, 입사를 위해서 최소 5~6회의 방문을 통해 스무번 이상의 인터뷰를 해야한다고 한다.
둘째, 핵심 지식을 보유한 인재와 회사간에 대등한 고용 관계가 형성되어감에 따라, ‘파트너십(Partnership)에 기초하여 기업 성과를 공유한다는 철학’이 반영된 성과급(Performance-based Pay)이 새로운 급여 계약 관행으로 정착되고 있다. 이전까지 개인 업적에 따른 차등 보상을 강조한 초기의 ‘성과 연봉제’ 개념을 넘어서 스톡 옵션(Stock Option)이나 이익분배제(Profit Sharing)와 같은 회사의 성공을 공유(Success-sharing)하는 방식이 확산된다는 것을 의미한다.
예를 들어 S. C. Johnson(Fortune 순위 10위)社의 경우를 보면, 지난 해 연봉의 19%에 해당하는 이익 분배가 이루어졌다고 한다. 이런 요인 등으로 인해 이 회사는 2% 이하의 매우 낮은 이직률과 함께 헌신적인 구성원을 보유하고 있다는 평가를 받고 있다.
여기서 한가지 유의할 점은 최고 기업 중 평균 이상의 높은 급여를 지급하는 회사도 간혹 있지만, 대부분의 경우 급여 수준 자체가 높은 편은 아니라는 점이다. 오히려 이들 기업들은 이익분배제, 스톡 옵션, 인센티브제 등 기업의 가치체계를 강화하도록 설계된 보상을 통해 그들의 보상 패키지를 보완하고 있다는 공통점을 가지고 있다.
셋째, 최고 기업들은 ‘뛰어난 팀웍(Teamwork)과 동료간의 좋은 인간관계(Relationship)’를 유지하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 대부분의 경우, 가족 내지 팀의 일원으로 받아들인다는 인식을 갖도록 종업원(Employee)이라는 용어보다는, 동료(colleague)나 동업자(associate), 파트너(partner) 등으로 구성원들을 부른다. 그리고 투자회사인 Robert Baird(31위)社처럼 새로운 동료가 입사하면 꽃다발을 집으로 배달하여 환영의 표시를 하기도 한다. 또한 대부분 회사들에서 신입 직원을 위해 버디(Buddy)나 멘토(Mentor)를 임명하여 이들의 초기 적응을 지원해 주고 있다.
최고경영자(CEO)가 직접 새로운 구성원과 만나는 활동도 빼놓을 수 없는 부분이다. 예를 들어, Microsoft(42위)社의 빌 게이츠(Bill Gates)가 종종 신입 직원 오리엔테이션에서 질의 응답(Q&A)시간을 이끌기도 하고, Cisco(25위)社의 최고경영자인 존 쳄버(John Chambers)가 신입 직원이 입사 후 수 개월이 경과하면 그들을 위해 직접 ‘쳄버와의 담소’ 자리를 마련하는 것도 이런 맥락이다.
재미있는 사실은 이런 노력들은 큰 비용이 발생하지 않고 작은 활동에 불과하지만 구성원들이 자신에 대한 세심한 배려를 느낄 수 있게 만드는 활동이라는 것이다.
이상에서 언급된 세 가지 특징들은 향후에도 변함없이 중요한 인재 관리의 성공 요인으로 작용할 것으로 예상된다. 이러한 특징과 더불어, 해를 거듭할수록 그 경향성이 뚜렷해지는 변화도 일부 나타나는 것으로 보인다.
미래에는 평등주의, 일과 생활의 균형 이슈가 새로이 부각
지금까지와 달리 새롭게 최고 기업들에서 나타나고 있는 특징은 무엇일까?
이 질문에 대한 대답은 새로운 세대의 특징과 니즈에 대한 이해에서 구할 수 있을 것이다. 기존 가치관, 행동양식과 차별화된 특징을 가진 것으로 인식되기 시작한 첫 세대가 바로 X세대다. 미국의 경우 ’64년부터 ’77년까지 출생한 이들을 지칭하고, 우리나라에서는 25세에서 35세에 속한다고 하여 2535세대라고 불리는 사람들이다. 이들 소위 X세대로 지칭되는 신인류의 확보와 유지에 성공적인 기업을 살펴보면, 크게 2가지 특징이 발견된다고 한다.
첫 번째는 평등주의적(Egalitarian)인 조직 구조와 운영 방식이다. 예를 들어 Starbucks(29위)社의 경우, 매장의 직원이 본사로 연락하지 않고도 수많은 의사결정을 스스로 내리는 등 임파워먼트가 잘 된 문화를 가지고 있다. Whole Foods Markets(15위)社는 구성원들이 스스로 자신이 속한 조직을 이끌 수 있도록 자율작업팀으로 조직을 관리하고 있다.
이보다 좀 더 극단적인 경우는 W.L. Gore(5위)社의 사례다. 이 회사는 수직적인 위계형 조직이 아닌, 상호 연결된 거미집 형태의 격자형 조직을 운영하고 있다. 직위도 없으며, 심지어 정해진 보스도 없이 팀 리더를 순환하여 담당하는 시스템을 운영하고 있다.
이런 조직 운영 방식은 X세대가 계층이나 위계를 싫어하고, 동등하게 참여하는 것을 원하는 성향을 반영한 것으로 보인다.
두 번째로 일과 생활이 균형 잡힌 삶(Work & Life Balance)을 장려하는 특징을 갖고 있다. 미시간주에 의치한 회계법인인 Plante & Moran(12위)社에서는, 모든 신입사원들이 4주간의 연차 휴가를 보내는 것으로부터 조직생활을 시작하고 있다. 게다가 PTA(Personal Tightrope Action)위원회를 통해 새로이 부모가 된 구성원들에게 가족과 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 하기 위해 근무 시간을 효과적으로 사용할 수 있는 방법을 가르쳐 준다.
SAS Institute(30위)社는 주당 표준 근로시간이 35시간에 불과하다. 매월 300달러의 육아비를 지원하며, 탄력근무제(Flexible Schedule)는 물론 하나의 직무를 복수의 구성원이 돌아가며 담당하는 직무공유(Job Sharing)제를 운영하기도 한다.
사실 베이비붐 세대의 관리자 입장에서는 이런 ‘일과 생활의 균형 프로그램’의 비용이 너무 많이 소요될 것이라는 우려를 갖게 만들기도 한다. 그러나, 이들 기업의 특징을 연구한 결과에 의하면, 오히려 이들 파격적인 기업들의 수익성은 매우 높은 편이며 무엇보다 낮은 이직률로 인해 인력 대체를 위한 재고용 비용이 매우 낮다는 점을 보여주고 있다. 그리고 그 결과 가장 일하고 싶은 기업의 경우, 일반적인 미국 기업의 수명인 20년보다 4배 이상 긴 85년의 평균 수명을 나타낸다고 한다.
인재 확보를 위한 출발점
최고 기업의 사례를 통해 우리는 인재가 선망하는 기업이 되기 위해 필요한 몇 가지 공통적인 요건을 살펴 보았다. 이를 보다 구체적으로 현실에 적용하기 위해서는 먼저 몇 가지 오해를 해소할 필요가 있는 것으로 보인다.
우선, 가장 일하고 싶은 기업이 가장 일하기 편한 기업은 아니라는 점이다. 대표적으로 FedEx(64위), Goldman Sachs(26위), Boston Consulting Group(11위), Ernst & Young(67위) 등은 업무의 양과 스트레스가 높은 기업들이다. 예를 들어, Goldman Sachs社의 주니어 애널리스트는 주당 100시간 이상을 사무실에서 보낼 정도로 업무 강도가 높다. 대신 이들이 업무를 완수하게 되면 높은 보상과 많은 성장의 기회가 제공되는 특성을 갖고 있는 조직이다. 따라서 이들 기업에서는 높은 수준의 스트레스 내성을 지닌 인재를 선발하기 위한 도구를 활용함으로써, 결과적으로 업무 스트레스가 개인은 물론 조직 모두에게 건설적으로 작용할 수 있도록 관리하고 있다. 따라서, 모든 업종과 상황에 맞는 만병통치약과 같은 인재 확보 방법이 있는 것이 아니라, 각각의 사업 특성과 상황에 맞는 인재 확보 전략과 접근방식이 바람직하다고 할 수 있다.
다음으로, 금전적 보상, 조직 분위기, 성장 기회, 일과 생활의 균형 등 모든 영역에서 탁월할 필요는 없으며 그럴 수도 없다는 점이다. 오히려 최고 기업들의 사례를 살펴보면, 모든 영역에서 특별히 취약한 영역이 없으면서 일부에서 강점을 갖고 있는 것으로 나타나고 있다. 따라서 인재가 선망하는 기업이 되기 위해서는 먼저 가장 취약한 부분을 보완함과 동시에 독특한 강점을 발굴하고 강화시키는 접근방법이 바람직하다고 하겠다. 마치 인생의 반려자를 찾는 과정처럼, ‘제 눈의 안경’과 같은 방식이 보다 현실적이면서 지혜롭다 하겠다.
사람 우선의 가치관이 전제 조건
끝으로, 인재가 선망하는 기업이 되기 위해서는 제도나 프로그램 자체보다는 ‘사람이 가장 중요(People first)하다’는 점을 명확히 인식하는 것이 선행되어야 한다. 그리고 난 다음에 비로소 이를 조직 운영 전반에 반영하기 위한 다양한 방안을 모색하는 것이 필요하다고 하겠다. 따라서 인재가 선망하는 기업이 되는 것은 단순히 인사 부서만의 일로 인식되는 것이 아니라, 기업의 필수적 활동의 하나라는 인식이 반드시 필요하다고 하겠다. -끝- | |
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